アナシス人事労務誌上相談「賃上げ出来ない中でリテンション策は?」

2023/05/17

Vol.64

M1問い:この4月に新規赴任してきました。よく分からない状況ですが、4月に賃金改定とそのフィードバックがあります。どうすればいいのでしょうか。

黒崎:香港では強気の経済予測の中、採用に困難さを抱える企業が増えていると思われます。一方華南では経済状況が厳しく、人員整理を余儀なくされている企業もあります。香港華南を双方担当する経営としては、バランス感覚が問われる状況にあります。業績の好/不調を問わず、大事な人には残って欲しいもの。今回は賃上げ以外のリテンション施策について考察します。
原資に余裕があれば、香港華南で最も直接的なリテンション策は賃上げでしょう。しかし香港などでは転職で20%以上の昇給を希望する人も存在し、そこまで出せる企業は希少です。そして既に賃金改定時期も終え、次の一手を打つ必要がある時期だと思われます。残念ながら絶対的なリテンション策などなく、あるのは企業独自の全社へ向けての全体対策と個別人材へ向けての対策です。
よくあるアプローチは離職理由の分析です。その多くは待遇の問題が出てくるでしょう。確かに香港・中国では給与は離職要因の筆頭です。それゆえ市場調査と自社の分析は必須です。
しかし賃上げには原資が必要ですし、待遇以外のモチベーションの分析も重要です。厳しい状況の企業では、そうした非金銭的報酬に目を向ける必要があります。しかもそれは個々の人材によって価値が違うのです。
まず考えるべきは誰がそのリテンション対象かということです。たとえば今いる人材の2割しか残せないとしたら、誰を残すのか?半分しか残せないとしたら、本来はその残したい人材への個別対策の優先順位が高くなり、同時に全体対策の優先順位も決まってくるでしょう。
その残す基準とは何でしょう。ある企業は業績貢献度と会社の価値観への共感度の2軸で判断しています。業績も能力も高く、価値観を共有出来る人材が「大事な人」。価値観は共有出来るが、業績が今ひとつの人は「育成すべき人」。業績は良いが、価値観を共有出来ない人は「困った人」。最後は「不要な人」となりますが、原資が足りなければ人を絞った上で分配し直すという冷徹な判断が経営には必要となります。もちろん、人員整理には用意周到な準備が必要です。
残すべき人とはその組織の「求める人物像」に沿った人でしょう。この意味でもリテンションは実は採用の時から始まっています。スペックだけではなく、タイプマッチングまで含めた適切な採用ができていれば、リテンションの苦労は減ります。さらに「代謝=離職・解雇」も大きな問題です。不適切な人材の存在は、適切な人材のモチベーションを下げ、それを存在させる組織と人への不信感を醸成させることになるのです。
このように入り口と出口、エントリーとイグジットマネジメントを含めたものが、全体のリテンションマネジメントとなります。この連載記事では「トータルリワードの向上」がリテンションにつながるとしてきました。トータルリワードとは、金銭的報酬のみならず、非金銭的報酬(=金銭以外の様々な「報われ方」)を用意することが重要だと。それは例えば、承認や感謝、ワークライフバランスの実現、いい仲間・組織文化、成長支援・学習機会、労働環境の改善、適切なフィードバック、仕事そのものなどなどです。これらのことは、組織への「内発的誘因」となっていきます。安心感・安定感・有能感・成長感・連帯感・自己肯定感・信頼感などがそれです。
そうした非金銭的報酬を感じる機会を右に並べてみました。これらは日常の中での従業員の言動に対する承認や感謝、フィードバックなどのコミュニケーション、あるいは適切な目標設定などを通じても提供できるはずです。より良いマネジメントを目指せば、いろいろな機会が創出されるでしょう。皆さんご自身を含めた「大事な人」に、金銭以外の報酬を感じられる機会提供を是非ご検討ください。

●非金銭的報酬を感じる機会
1. 自己実現:仕事そのものの面白さの実感
2. 利他貢献:誰かの役に立っているという実感
3. 技術習得:市場価値の高い仕事・スキル・ノウハウを習得している実感
4. 信頼獲得:仲間や価値提供した相手からの信頼獲得と人脈形成実感
5. 自己表出:名を残す業績や表彰などにより自己が注目される実感
6. 選択権行使:仕事を選択・希望できる実感
7. 心理的安全性:挑戦・工夫しそれを言っても良い環境、聞いてくれる文化の実感
8. 均衡:ワークライフバランスの実感
9. 理念共感:達成意欲の源泉となる思想や価値観への共感実感


●商工会で配布されている「雇用条例ガイドブック」の講座を毎月無料で開催しております。
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