アナシス人事労務誌上相談「現地管理職に自分で目標設定をさせたい」

2025/04/16

Vol.86問い：管理職なのだから自分で目標設定してほしいのです。ですが「決めてください」と言ってきて困ります。

黒崎：現地マネジャーの目標設定力の低さや、それに対する関心・意欲の乏しさを嘆く声はよく聞きます。もし現地管理職が目標を「自分ゴト」として捉えてくれたらどれほど理想的でしょう。しかし現実は厳しく、彼らの経験不足と裁量権の不足が原因となるなど、なかなかうまく進まないのが現状です。そもそも予算策定や目標設定の経験を積ませるマネジメントをしてこなかった企業も多いようです。貴社でもそうだとしたら、未経験のことを今さらやれと言われても、簡単にできるようにはなりません。
動機の弱さという課題もあります。目標設定したのに成果が出なければ、責任を負わされるかもしれない。そうしたリスクを恐れ「どうせ責任を負わされるだけ」というネガティブな捉え方や、「上が決めたことだから」という受け身の姿勢が根強く存在しているのも事実です。
そもそも何故彼らに目標を立てさせたいのでしょうか。結論はそれが現地法人の成長と成功に不可欠だからです。自主的に目標を設定することで、現地の状況に即した現実的かつ柔軟な計画が生まれやすくなりますし、目標を深く理解していることで、変化への適応力が高まります。自ら目標設定に参加することで、「やらされ感」ではなくエンゲージメントの向上が期待できます。また、現地化が必要な組織では単なる指示の実行者ではなく、自立した組織として機能することが求められます。そしてやはり責任感も醸成されるでしょう。
短期的にはパワーがかかりますが、長期的には「勝てる企業体質」を築くことにつながると考えられます。香港でも中国でも、現地法人はそのグローバルなポジショニングの再構築を迫られています。変革がなければいずれ縮小・撤退を余儀なくされるといったリスクがある企業も少なくはないでしょう。ではどうやって現地管理職を巻き込んでいけばいいのか。ここでは三つのアプローチを取り上げます。

（1）組織全体のビジョンを共有し、個人の将来像と結びつける
ありきたりの答えになってしまいますが、まずは組織全体の目的・ビジョン・目標を明確に伝えることが出発点です。現地法人の目標達成が、グループ全体の成功にどう寄与するかを具体的に認識させたいものです。目的意識が明確になれば、より目標設定への内発的動機も高まりやすいものです。さらにそれを管理職自身のキャリアパスや成長機会と関連付けることも大切です。自分の立てる目標が会社や自分の将来にどう繋がるのかが理解できれば、主体的に動き出しやすくなるでしょう。

（2）目標設定プロセスは「小さく始めて、段階的に大きくする」
いきなり年間の目標設定をさせると、最初のうちは全く的外れな目標がでてきてしまうことがあります。ここでダメ出しを重ねると、相手が諦めてしまうケースも少なくありません。できれば短期目標の設定から始めて慣れさせることが得策です。小さな成功体験を積むことで、次に設定する目標の質が向上するでしょう。その為には原理原則を学ぶトレーニングも必要です。たとえばSMARTのように「具体的」「測定可能」「上位目的とリンク」「期限設定」があるか、といった基本をしっかり習得してもらうことが大事です。

（3）フィードバックの文化を根付かせる
たとえ小さく始めても、定期的に達成度の評価と改善点を振り返る場を設けなければなりません。上司側も質問を通じて思考を促すなど、現地管理職が自立して思考できるようにコーチングする姿勢が求められます。自ら考え、自ら目標設定する習慣をつけさせる環境を整えることが上司に課せられた重要な役割です。たとえ失敗しても、次につながる学びとしてチャレンジを促していくことが肝要です。
駐在員を含む現地経営層は、現地管理職に目標設定を任せる姿勢と環境作りがますます求められると思います。たとえ短期的な結果が不十分でも、長期的視点が必要となるでしょう。時折彼らの未成熟な意見にいらだちを覚える場面もあるかもしれません。が、まずはしっかりと耳を傾ける姿勢が大切です。「叱る」よりも「対話」がより大きな成果を生むはずです。現地経営層と現地管理職が一体となってこの取組を推進し、自立した組織運営を実現していきたいものです。

＜黒崎幸良 Anaxis Ltd.　グループCEO＞
86年より一貫して人事系業務に就き、92年より中国ビジネス、02年香港で独立。香港華南のベテランコンサルタントが集結して2016年にAnaxis Ltd.を創業、香港・深セン・広州・上海に拠点を持つ人事労務コンサル会社を経営。

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