アナシス人事労務誌上相談「マネジャーになりたくない人が香港にもいるのですか?」

2024/12/18

Vol.82240216 YK問い:昇格させようとしたら断られました。日本と違ってもっと貪欲だと思っていたので意外でした。そんなものでしょうか。

若手が増加しています。その日本に比べれば、中国も香港も管理職希望者はまだまだ多いとは思います。しかしその従業員達の本音はどうか?かつて人材紹介会社で数千人の面談を行ってきましたが、日系企業に長く勤める理由のひとつに「楽だから」というものがありました。寂しい理由です。楽な組織で聞こえてくる声は、「マネジャーのタイトルや給与は欲しいが、責任が重くなるのは勘弁」といった、これまた寂しいものが少なからずありました。そういう声の上がる組織、管理職候補者たちに未来はあるのか。どうしてそんな組織にしてしまったのかを、経営側は考える必要があるでしょう。

さて、なぜ管理職・マネジャーになりたくないのか?日本同様、トップとなるその理由は責任やストレスを負いたくはないからでしょう。本来のマネジャーは自部署の成果責任を負うもの。役割定義上はそうなっていても、多くの場合は成果の善し悪しでは待遇に大した差がないのが現状。そこを信賞必罰とされることにはストレスが増えることは間違いありません。

また業務増加によってワークライフバランスが崩れることは、家族を大事にする当地として非常に問題となります。女性マネジャー候補者が子女の教育問題で昇格を辞退するケースが香港でも見られますが、責任の重さと共に業務・残業の増加は敬遠されやすいものです。マネジメントは複雑化しています。各種提出物や、在宅勤務などでの人の管理の難しさなども業務量を増やしていることでしょう。

現在はほぼプレイングマネジャーであることが求められると思いますが、統括範囲の限界を超えた部下人数をアサインしてしまっていることも業務量の多さの原因でしょう。プレイングマネジャーなら3人から5人が限界です。

「給与面のメリットが少ないから」という理由は万国共通でしょう。昇格しても大して給与は変わらないとすれば、上述の責任へのプレッシャーや業務量のストレスに対してはメリットが少ないと感じやすいでしょう。「現地マネジャーの給与は高いのでは?」という声が日本にありますが、欧米系マルチナショナル企業ならもっと高いと思われます。日系のマネジャーの賃金レンジと欧米と比べると一段違うぐらいです。それはそのタイトルが果たしている役割の違いでしょう。マネジャー本来の役割を果たすなら、もっと高い給与である可能性があります。現実的にそこまで支給できるのか。金銭的報酬だけでない、非金銭的報酬も含めたトータルリワードの発想がここでも検討すべき要素です。

そんな「損な」役割を担ってきたのが駐在員だ、というお怒りもあるかもしれません。日本においても割に合わないと思うから希望者が減っているのでしょう。マネジャーというポジションの魅力を、我々自身が再確認していけるのかどうか。ここにも問題の根深さを感じます。

現地では年功でタイトルを与えてきて、マネジャーの役割を果たしていないマネジャーが存在するのに、組織はそこそこの成果をあげてきている。そういう組織が一番変革しにくいものなのです。その成果は駐在員を始めとする一部のリーダーがなんとかしてきたものでもあるでしょう。大きな問題とはなっていないがために、名ばかりマネジャーが生き延びる。無能なマネジャーのおかげで優秀な部下が成長し、そして去って行く実態もあるでしょう。

マネジャーの役割を再定義した上で、理想と現実のギャップをバックキャスティングで解決していく必要性があります。今の延長線上に本当に未来はあるのか。理想的な未来を一旦描き、そこへたどり着くためのマイルストーンを設計する。そんなことを着実に実行している企業もあります。

また完璧なマネジャーなどはいないため、「シェアドリーダーシップ」という考え方の導入も検討すべきでしょう。マネジャーの役割再定義、シェアドリーダーシップ、賃金レンジの見直し、そしてマネジャー育成支援はすぐにでも検討を開始し、思考を通しておくことをお勧めします。

<黒崎幸良 Anaxis Ltd. グループCEO>
86年より一貫して人事系業務に就き、92年より中国ビジネス、02年香港で独立。香港華南のベテランコンサルタントが集結して2016年にAnaxis Ltd.を創業、香港・深セン・広州・上海に拠点を持つ人事労務コンサル会社を経営。


●アナシスは会員制人事労務コンサルティングをご提供しております。現地に根付いたベテランコンサルタントがサポートします。職務等級の設計・人事制度構築などもお手伝いしております。

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