試されるマネジメント力、本質的な経営課題の解決へ

2024/09/18

「多様化する働き方の労務管理とマネジメント」について、人事労務コンサルティング・アナシス社の黒崎CEO、牧野総経理にお話を伺った。

黒崎幸良氏 Group CEO
1986年から人事・採用業務に従事し、1992年に中国ビスタッフとのビジネスを開始。2002年に香港で独立し、2012年からは日系および欧米系大手との合弁事業で中国・香港事業責任者を歴任。2016年に人事労務コンサルティングAnaxis Ltd.を創業。

牧野祥子氏総経理
2005年より香港で人事労務コンサルタントとして従事。企業向けコンプライアンスセミナーや労働関連法講座など開催実績多数。香港の日常人事労務管理から合併・閉鎖・解雇まで、年間2,000件近くのご相談に幅広く対応。2017年よりAnaxis Ltd.総経理。

大多数ではないが以前よりも浸透したテレワーク

‒‒‒‒ まずパンデミック後、企業の在宅勤務導入についてはどのような変化がありましたか？
牧野：コロナ対応で一時避難的に在宅勤務をスタートした企業も多かったですが、その有効性をめぐっては業務内容や組織文化によっても様々ですね。在宅では対応出来ない職務もありますし。それでもノートブックPCの貸与が進み、台風や豪雨時などにも在宅勤務が可能になるなど、コロナ後も在宅勤務を活用している会社もあります。
黒崎：ただ、成果に基づく評価ができないケースなどでは、在宅勤務の継続は難しくなるかもしれませんね。また、家が狭いことを理由に社員が出社を希望するケースもあります。

以前よりも求められるマネジメント能力

‒‒‒‒ そのような在宅勤務の問題点や課題について、企業が取るべき対策を教えてください。
黒崎：テレワークの試行段階では、在宅勤務が可能な社員と不可能な社員との間で不公平感の是正、IT環境の整備、マネジメント側の育成が課題でした。
牧野：規則面では、在宅勤務規程や出退勤ルール、業務の承認ワークフローなども整備が必要でしたし、多くの企業がこれらのルールを作成しました。在宅可能日数、申請・承認手続き、労働時間や時間外労働、賃金の取り扱いなど、確認すべきポイントは多岐にわたります。
黒崎：在宅勤務制度を進化させる段階になると、セキュリティ強化・オンラインでのチームビルディング・評価の仕方などが新たな課題として浮上しました。例えば、オンラインスケジューラーを使い、メンバーが何をしているのかが分かるようにするとか、タスク管理アプリで仕事を見える化することなど、工夫が必要です。一番問題になるのはここでも管理職のマネジメント能力ですね。テレワークではその力が顕著に現れます。見ていないところでも成果を出してもらえるように働く環境を整え、情報を流通させ、かつ育成する。対面より気も頭も使うと思います。

‒‒‒‒ 御社はテレワークを積極的に導入していると伺いました。運営状況について教えてください。
牧野：弊社は全社員に週2日間、在宅勤務を可能としています。情報管理には注意を払いつつ、集中して仕事ができますし、子育て中のスタッフにとっても働きやすい環境を提供できたのではと思います。通勤時間がなくなるだけでもかなり楽になると感じています。またオンラインミーティングではカメラをオンにし、表情を見せることや、月曜日および金曜日は全員出社日にするなど、規則を設け運営していますよ。

スタッフとの雑談が功を奏す

‒‒‒‒ オンラインが普及することでコミュニケーション不足を心配する声もありますが、組織文化を維持するために注意することはなんですか？
黒崎：雑談する時間を設けることですね。ミーティング開始時の「チェックイン」と呼ばれる時間に、意図的に雑談の時間を設定します。また文書によるデジタルコミュニケーションは、どうしても冷たく感じられるため、感情を3割増しで表現することが有効です。対面の重要性も再認識できるため、対面時のミーティングにも工夫が必要だと思います。

‒‒‒‒ 多様化する働き方として、従業員の副業・兼業についてはどう考えますか？
黒崎：日系企業では副業・兼業を認めているケースはあまり見られません。まずは自分の本業をしっかりとやって欲しいという、昔ながらの考え方が根強いのでしょう。私もどちらかというとそっちの考えに近い、古いタイプの人間です。
牧野：副業や兼業が全くないわけではありませんが、労災時の対応など、労務上で事前に決めておくべきことが多々あります。

生産性と成果を評価するマネジメントに

‒‒‒‒ フレックスタイムをはじめとしたワークライフバランスの支援など、労働時間管理の多様化と評価の仕方について具体策を教えてください。
牧野：コアタイムを設定し、月内で労働時間を調整するフレックスタイム制度は香港ではあまり普及していませんが、一般的なオフィスで運用しやすく導入されているのは時差出勤です。1日の労働時間を変えずに出退勤時間をずらすことで、子育てや介護に必要な時間をある程度確保することが可能です。弊社では、フレックスタイムとして月に4時間を利用できる制度を導入しています。遅めに出勤したり、早退したり、ランチを長く取ったりと、1回あたり最大2時間、ひと月合計で4時間を自由に使える仕組みです。
黒崎：ワークライフバランスに関しては、残業管理とタイムマネジメントでしょうね。いまだに金曜の夕方に部下に新たな仕事の発注をしたり、土曜だろうが日曜だろうがメールやチャットを送ったりするマネジャーがいます。日本ならパワハラになりかねない。この辺のマネジメントスタイルも変えていくべきでしょう。
評価は労働時間ではなく、結果とそこに至るプロセスで評価した方がいいでしょう。短い時間での高い生産性と成果を評価する。長時間働くことが高い給与につながるのは限られた職種にすぎません。

経営理念の重要性と柔軟性のある実現力

‒‒‒‒ 変化の求められる時代に、経営者が持つべき視点とマインドはどのようなことがありますか？
黒崎：変化が求められるというよりも、変化に適応することが重要なのではないでしょうか。VUCA(Volatility変動性、Uncertainty不確実性、Complexity複雑性、Ambiguity曖昧性)の時代においても、経営理念の実現と環境変化に適応する柔軟性が求められるでしょう。そのためには従業員へのエンパワーメントとエンゲージメントの向上が不可欠。駐在員の方々ならばその短い赴任期間の中でも長期的視点と持続可能性を考慮することが求められます。
そしてリスクマネジメント。教科書的に言えばそういうことでしょう。本音で言えばこの地におけるそれぞれの「志」が問われるはずです。多様化する働き方に関してもブームに乗るのではなく、本質的な経営課題の解決へ向けた施策が優先されていくでしょう。

Anaxis