PPWビジネス通信 × アナシス Vol.19

2019/07/24

人事労務のアナシスによる誌上相談会

「評価制度の変更では、どれくらいの期間で誰にアサインすればいいでしょうか」

問い：人事評価制度の変更を考えています。どれくらいの期間がかかるものでしょうか。また、人事とトップだけで作っていってもいいものなのでしょうか。

黒崎：一日で作れると豪語する方もおりますが、Easy Come,Easy Go.です。かけた時間よりも、議論する中身・プロセスが重要だと考えます。また、組織戦略の変更の困難さ、変革のフェーズによっても違ってきます。人事制度と一言で言っても、等級制度や評価制度、賃金や昇格ルールなどどこまで作り込むのかによっても時間のかかり方が違ってきます。それゆえ組織課題の分析から導入までのフルパッケージであれば、一般的には6ヶ月は見ておいた方が無難でしょう。さらにビジネス年度との関係を考えると、来年4月運用開始なら遅くとも10月から始めた方がベターです。ミーティングの回数を増やすなどして、期間を短くすることももちろん可能ではありますが。

さて、最初から良い人事制度はなく、うまく運用して始めて良い人事制度となっていくものです。この点、現場のマネジャーを巻き込んで制度を構築した方が、その後の運用への責任感も芽生えることになり一石二鳥となります。ですがこれも時間がかかる理由のひとつです。プロジェクトそのものがマネジャー育成機会となるのですが。誰をプロジェクトにアサインするのかというご質問ですが、基本構成は「現地トップ＋現地人事＋現場マネジャー」です。そこへ日本やアジア統轄の人事や外部コンサルタントが、事務局やファシリテーションをサポートするケースもあります。

ご質問のように、人事とトップだけで制度を作るケースもないわけではありません。それは評価制度を実際に運用するマネジャー層の存在やレベルによります。ただ当然経営トップの理解と関わり方は重要になります。人事制度は理念・戦略実現の為のツールであり、経営からのメッセージです。一方現場人事だけで制度構築しようとするときには、他の制度やシステムとの関連性・整合性を考慮する必要があります。システムは、ひとつ触るとその他のシステムにも影響が出るものなのです。また実際に運用するマネジャー達の納得や理解が得られないことも多々起きます。

現場のマネジャーを巻き込む場合、そのプロジェクトメンバー選抜は評価者全員参加が原則です。なぜなら、後々その制度を使う人の納得と理解が重要となるからです。その際、会社に対してポジティブな人もいればネガティブな意見の持ち主もいるでしょう。実はどちらもパワーがあるので、プロジェクトメンバーにいれることをお勧めしています。ネガティブなリーダーは、一度方向性がそろってくれば組織変革の強いパワーとなるでしょう。もちろん容易ではありません。しかし何も意見がない人はもっと無力ですし、ネガティブなパワーが変わってもらえなければ、結局組織は良い方向へ動きません。

このネガティブな人を巻き込むからこそプロジェクトの価値があるのですが、それを運営するためには良いファシリテーターが必要になります。プロジェクトのミーティングの場を活用して、ネガティブパワーもポジティブパワーへ変えていくのですから、相当骨の折れるものです。

ですが、これを避けて人事制度を作成しても、いずれそのネガティブリーダーが立ちふさがります。いつやるかの問題でもあるのです。去ってもらう人が出てくることもあるでしょう。こうしたことは経験豊富なアナシスにご相談下さい。

Group photo (アナシス香港)

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